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黄志凌:深刻理解大型银行战略转型的客观性与特殊性

来源: 作者: 人气: 发布时间:2016-03-23 13:41:21
八年了,全球经济仍然处于金融危机之后的深度调整期,金融市场不确定性空前加大,国际银行业纷纷实施战略调整、积极推动转型来应对外部环境变化。国内经济面临结构调整、增

 八年了,全球经济仍然处于金融危机之后的深度调整期,金融市场不确定性空前加大,国际银行业纷纷实施战略调整、积极推动转型来应对外部环境变化。国内经济面临结构调整、增长方式转变的重大挑战,全面深化改革成为经济摆脱困境的根本出路,银行业发展也面临前所未有的机遇与空前挑战,而经营转型与战略调整也成业界的共识。如何应对经营环境变化的新挑战,探索趋势前瞻、现实有效的转型发展思路,既是各家大型商业银行迫在眉睫的任务,也是监管部门、投资者、学术界等共同关心的问题。作为一名置身市场前沿的观察员、研究者,笔者想谈谈自己的一些观感,供有关各方在思考银行业转型发展问题时参考。

一、怎样看待银行转型的动力
 
所谓银行转型,概括来说是银行的决策者根据外部环境变化,对银行自身的体制机制、运行模式和发展战略进行大范围的动态调整和创新,将旧的发展模式转变为符合未来发展要求的新模式。回顾近现代银行发展史,银行转型并不稀奇。不同主体的状态及其对客观环境的适应程度,决定了转型动力的多样性,由此国际银行业转型大体上也可以分为以下几类:
 
第一类,是生死存亡关头要转型。比如商业银行营业收入急剧萎缩,或者风险到了不可承受时候,持续经营面临严重挑战,不得不转型以避免出现破产危机。如花旗银行在20世纪80年代末,由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境,1991年税后利润亏损9.14亿美元。此后,经过里德领导的三年复兴计划(1992~1994),花旗银行迅速调整了资产结构、恢复了资本实力。
 
第二类,是市场竞争加剧时要转型。国外银行业购并很频繁,在同业竞争越来越激烈情况下,商业银行如果不跟随市场发展趋势转型变化,市场竞争力就会减弱,就会因市值相对缩小而被别人吃掉,这种情况会发生在市场上升期,也会发生在经济危机期。如上世纪90年代以来,由于银行的传统业务领域竞争日益激烈,美国大型银行开始通过并购进入投行、保险、证券、资产管理等新的业务领域,这一转型之举进一步奠定了美国银行业在全球银行业的领袖地位。
第三类,是效率低下情况要转型。商业银行染上“大企业病”,到了客户体验与员工感觉很差的不可容忍地步,尽管还没到生死存亡紧要关头,但已处于亚健康状态,爆发危机的风险持续增高,其管理层也会主动基于公司效率和体验下降状况而进行转型。我国从上世纪末专业银行向商业银行的转制开始,到本世纪初以“客户为中心”的体制和机制调整,提升效率和增进服务均是重要考量之一。
第四类,是面临挑战情况下要转型。在外部经济环境与监管政策急剧变化、科技迅猛发展情况下,客户的需求在变,而银行的传统经营模式、经营方法已不能适应迅速变化的客户需求情况下,如果不转变,客户就会流失。而缺少客户基础的银行,注定是要被淘汰的。08年金融危机后,随着全球经济增长的泡沫挤出,日益严厉的金融监管和资本金要求导致金融衍生品交易的空间和土壤环境恶化,为尽快修复其资产负债表,欧美银行被迫开展了大规模的去杠杆化活动。
 
第五类,是顺应发展趋势变化的转型。经济和市场在不断变化,有些变化会成为未来主流或趋势。如果银行能及时捕捉到市场发展趋势,前瞻性地进行战略转型布局,将会在市场竞争中处于更加主动地位。如果银行忽视了市场发展趋势,就等于放弃了机会。随着经济“全球化、城镇化、数字化”的日益深入,大型银行业也向日益向全球服务、智能银行、一站式服务等方向不断推进转型升级,就是顺应大势的转型举措。
 
从当前国际国内形势和银行经营管理的实际情境看,中国银行业或多或少同时面临以上这些问题,既有走出短期困境的现实压力,也由构建核心竞争优势的长远需要,中国银行业的转型发展势必会是上述五种情形的组合。所以,我们注定要面对的是一个很复杂、很长期的转型过程。
 
二、必须看到大型银行转型发展的复杂性与长期性
 
转型是对业务和管理进行的结构性变革,具有系统性、跨越性、阶段性等特点,往往自上而下,涉及思维观念、组织架构、业务流程、人员能力等一系列变革,不可能一蹴而就。与中小商业银行的“船小好掉头”相比,大型商业银行实施战略转型更加复杂,需要经历较长的时间才能完成,国际大型商银行转型发展的实践很好地证明了这一点。而对中国大型商业银行来讲,实施战略转型制约因素更多,难度比国外银行更大。为此,要在思想上充分认识,并做好打持久战的准备。
(一)银行战略转型本身就是复杂的系统工程
 
任何商业银行要成功实施战略转型都必须经历转型目标的确定、转型的实施、转型的评价(控制和修正)等复杂过程。实施战略转型,必然涉及到商业银行经营目标的确定,包括商业银行的战略愿景、使命、阶段性发展目标以及一些核心经营指标(如:资本充足率、税前利润,股本净回报率,总资产净回报率,不良贷款比率,成本收入比率,中间业务收入占主营净收入比重等)的调整。首先,要根据自身特点、历史惯性和核心业务、产品、主要客户群以及主要竞争领域等选择不同的战略愿景、使命与目标。如致力于建设世界一流的综合性、大型商业银行,就必须建设和培育具备世界领先的客户服务能力和金融创新能力,在某些业务领域具备世界领先的核心竞争力。而致力于建设更加专业化、特色化服务,在某一领域、区域培育自身特定核心竞争能力的商业银行,就必须在相当长时期内建立和实施与其竞争对手不同的业务模式,在金融产品提供、金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地的确定上做出与众不同的选择,使其业务特色成为吸引客户的关注、获取市场份额的强有力的核心竞争力。其次,战略转型的实施过程中,在不同的战略目标下,商业银行还要对现有业务组合,潜在业务或新型业务如何出色地适应商业银行的实力等进行评估,然后重新界定商业银行的业务范围,并做出科学的调整和改变。同时,要确定战略转型的分阶段目标,审查和批准资源需求和辅助行动方案的子战略,制定与战略转型有关的长期预算,巩固培育商业银行全新的企业文化等。其间还通常会遇到如利益障碍(特权利益阶层的反对、员工担心岗位的安全与变动而带来的障碍)、文化观念障碍、人才障碍、沟通障碍等等。此外,要对战略转型实施过程中所产生的实际效果与预定的转型目标和评价标准进行比较,评价工作业绩,发现偏差,采取措施进行修正。任何商业银行实施重大的战略转型,都必须做好这一战略管理过程的每一个环节,否则就会功亏一篑。
(二)大型银行战略转型的复杂程度更高
 
俗话说“船小好掉头,船大拐大弯”,大型商业银行由于业务规模大,业务领域宽,覆盖的区域广,员工、机构多,风险管理复杂、收益结构多元,企业文化和经营理念等方面的惯性强,在实施和完成战略转型上会更复杂。同时,大型商业银行处于领导市场潮流的地位,实施的战略转型往往是为了实现在产品或服务上有相对于竞争对手的独到之处,拉开竞争距离,往往需要全面重建和更新业务体系,并在研究经费和科技力量等方面进行超前投资,转型成本较大。中小商业银行则采取跟随战略,可以减少试错成本,降低转型风险。从国际大型商业银行的转型实践看,花旗、美银、汇丰、德意志、瑞银等,在上百年的风云变幻中,经过大浪淘沙般生存下来,成为国际金融业不可替代的领跑者,分析总结其转型发展轨迹,不难看出,都经历了一个长期、复杂的过程。
(三)国外银行战略转型都有长期性和复杂性的特点
收集分析国际银行业转型发展史料,不难发现那些著名的银行在实施战略转型过程中基本都呈现以下特点。
一是转型的时间跨度长。花旗集团1998年确立了“全球化、多元化、一站式”战略,为了尽快向这一战略转型,花旗集团实施了频繁的并购活动,到2007年,其全球化、多元化服务架构才基本稳定下来,前后经历了10年时间,10年之间花旗来自非美国地区的经营净收入占比上升了15%。美国银行为实施“本土第一零售银行” 的转型战略,踏上了并购抢占本土市场的征程,从与国民银行合并开始,先后经历了20多年的收购及业务整合,才确立了美国第一零售银行的霸主地位。德意志银行在上世纪80年代致力于由一个德国的本土零售银行向全球化的投资银行转型。为此,1986年收购美国投资银行C.J.Lawrence,1988收购加拿大投资银行McLean McCarthy,1989年收购英国摩根建富集团,2005年与嘉实基金公司成立合资基金管理公司,2006年收购德国柏林银行、加利福尼亚的Mortgage Originator和英国的私人财富管理公司Tilney Group,经历约20年的布局,才构建了高端化、投资银行化的业务模式。
二是业务整合过程曲折、痛苦。在实现国际化、多元化转型发展过程中,国际大型银行均获得了极大的范围经济、协同经济效应,但其业务整合也经历了一个曲折、痛苦的过程。花旗集团在大规模并购后部分并购业务并没有达到预期效果,先后又剥离出售了财险、寿险和资产管理业务。美国银行在1999年《金融服务现代化法案》颁布之后,第一批申请变成了金融控股公司,在以零售银行为主的基础上,开始不断开拓投资银行业务领域,向旗下投资银行注资6.75亿美元,支持其在杠杆收购、市场交易方面与花旗银行、JP摩根等投资银行一较高下,但2007年投资银行业务的14.5亿美元巨额交易损失,使其下定决心调整业务战略,宣布收缩投资银行业务。德意志银行在不断并购的同时,也陆续剥离了那些发展战略中不重要的、盈利能力不强或需要过多资本的业务。
三是风险内控管理难度加大。在持续进行大规模的转型和并购后,大型银行的管理难度会进一步加大。花旗集团经过1999-2004年间的频繁并购,分支机构遍布全球,资产扩张近1倍,员工数量增长超过60%,管理半径急剧扩大,管理难度也相应增加,风险内控管理更是顾此失彼。2002~2004年,花旗在美国、日本、英国、意大利、韩国等地频频爆出合规丑闻,严重影响了其国际声誉,促使花旗集团的国际化、多元化发展从最初的“激进扩张”(1998~2003年)转向“稳健调整”(2004~2007年)阶段。美国银行在收购其它银行后,出现了导致服务质量下降、企业文化融合障碍等问题,陷入“贪多嚼不烂”的窘境。为此,美国银行打出了一系列组合拳,从统一公司业务,到迅速颁行管理规则,再到创造优势产品服务的“六西格玛模式”等方面,加大了后期的整合力度,最终才实现了竞争力的提高。
四是对组织架构适应性要求提高。建立一个合适的组织架构是商业银行战略实施和业务有效运转的基本前提。国际大型商业银行每一次的重大战略转型都伴随着大规模的组织架构调整。1997年开始,德意志银行先后进行了三次较大规模的组织架构调整,成为梳理、发展核心业务的基本保障。花旗集团在1998年的全球消费者服务、全球公司与投行业务、投资管理、私人银行业务四大业务集团为主的组织架构基础上,为顺应业务需要,对组织架构进行调整,到2007年,形成了全球消费者服务、全球公司与投资银行、全球财富管理三大核心业务以及选择性投资业务集团为主的组织架构体系。瑞士银行公司和瑞士联合银行在98年完成合并后,为充分发挥协同效应,先后于98年、2000年和2003年对组织架构作了三次递进式调整,将集团核心竞争力有机整合在一起,从而实现最大增加值。
(四)与国外银行相比中国大型商业转型的难度更大
 
国外领先、成熟的银行转型尚且如此,中国特殊经济环境中成长的大型银行转型难度更是可想而知。
1.中国大型银行仍然带有浓厚的国有色彩,形成了一套自己的文化和管理操作体系。国有大型商业银行均脱胎于专业银行,虽然经过商业化改革、股份制改革到上市,但在公司治理结构、经营机制等方面与国际大型商业银行相比还有差距,在完善“三会一层”治理结构、激励约束机制建设等方面还有待进一步突破。尤其是没有经历过残酷的市场化竞争和淘汰,过惯了躺着赚钱的好日子,在分析判断未来趋势时,倾向于将未来视为现在的延续,对市场反应的灵敏度较弱,缺乏紧迫感和危机感,对转型发展的主动性、前瞻性普遍不够。
2.国有大型商业银行实施转型的方式和手段比国外银行少。国际大型商业银行大多通过兼并、收购等方式进入新的业务领域,或通过分拆、外包等方式摒弃不符合战略目标的业务,从而补充和完善业务体系实现转型。如某产品、业务单元不行,就可以直接把这个业务单元卖掉。需要进入某个业务领域,就可以在市场上购买。但国内缺乏成熟完善的金融市场、资本市场和并购市场,也缺乏专业化、特色化的并购标的来帮助国有大型商业实施转型。更多需要通过内生增长方式将业务领向新的地域、开发新的产品线和服务种类等来实现相应的转型。
3.国有大型商业银行过多层级的组织架构不便于转型调整。业务转型一般是有上而下发起和实施,层级过多,利益主体多元,必然加大转型难度。同时,经营理念、管理指令等层层传达,也会出现信息失真和衰减,影响转型实施。国际大型商业银行基本上属于都是单元制,转型的层级主体就是总行和业务单元。转型战略的贯彻和实施目标单一,容易执行。而国有大型商业银行的组织架构是由总行,省分行,地市行,县支行、网点等五个层级组成,在某种程度上,每个层级都是一个责任主体。这就导致全行转型的思想、要求、理念具体到每家分行、业务单元和岗位各有侧重,需要在总行转型战略框架下分别制定分行、支行、基层网点以及业务单元等具体的转型子战略和目标、措施。
4.国有大型商业银行在人力资源方面的约束比国外银行大。国际大型商业银行的用人机制是完全市场化的,一人一岗,定岗定责。在转型调整中,随着某个业务单元或部门的裁撤,人员可以马上解聘或辞退。当业务发展需要某些类型或岗位的人员,可以马上在市场招聘获得,灵活方便。但国有大型商业银行转型中不适应岗位发展的人员更多需要内部消化,员工如果没有违反工作纪律、出现重大失误等并不能轻易辞退。而且国有大型商业银行人员的结构不合理,一方面拥有比国外银行多很多的员工,但在金融市场交易、投资理财、网络技术、风险管理等方面的专业人才又奇缺,在业务转型过程中伴随着大量的人员转型,要进行转岗培训,难度更大、更长期。日本经济金融在20世纪90年的危机中,就深陷“债务过大、设备过剩、雇佣过多”的“三重苦”,大大拖累了经济复苏和银行转型的步伐。
三、积极看待经济形势变化与银行转型发展的关系
银行业的经营模式是在特定的外部制度环境、市场因素与银行内部经营变革的均衡中实现的。尽管各国银行体系存在较大差异,但不同国家的银行转型路径均与经济金融发展程度密切相关,转型的启动都在特定的背景下发生,并普遍走差异化发展道路。
  (一)形势变化决定了银行要不要转型和如何转型
我国商业银行现有经营模式,源自旺盛的信贷需求、充沛的资金供给和稳定的利差环境,随着我国“新常态”到来和利率市场化实质性推进,支撑这一模式的外部环境条件也不复存在。目前银行经营中出现的困难,恰恰说明银行自身存在着问题,银行的经营理念、经营模式和管理体制机制,包括技术和产品,都已不适应形势变化要求。从产业和行业选择看,银行过去长期支持低端制造业发展,还有一些信贷投放在产能过剩、高能耗、高污染行业,所以经济结构调整必须会加大银行的信贷风险。客户选择方面,偏好“铁、公、基”,倾向“贷大、贷长、贷垄断”,过分集中到政府融资平台上。大企业随着利率市场化的推进逐步转向以市场为基础的融资,经济放缓后投资下滑导致贷款需求不足。这些银行过去非常熟悉且高度依赖的市场正在发生巨大变化,使银行感到无所适从,感到经营困难。如果银行不把握经济增长方式、经济结构变化趋势,及时调整战略,加快转型发展,银行将来会更被动。
银行的资产模式、经营模式,必须与经济结构相适应,与变化了的经济增长方式相适应,这一点是发达市场银行业转型的普遍经验。如20世纪80年代初(利率市场化初期)日本银行对中小型企业的贷款不足1/2,到80年代末(利率市场化的中后期)增长到近3/4的水平。美国银行在70年代盈利结构中利差收入占绝对主导地位,到90年代利率市场化结束时中间业务收入占到了40%左右。中国银行业的转型,需要对接国家战略,适应智能制造、新型消费、现代服务业和新兴产业的金融服务需求。对于这些新兴业态、高科技行业,银行还要研究怎么做的问题。如果还用传统的信贷思路去做,肯定要碰壁。比如一些高端装备制造业的大企业,他们其实并不差钱,但是他们需要金融服务,也对银行基层机构培养金融服务能力又提出了新的要求。
(二)正确看待经济金融形势变化,不要过分灰心,更不要丧失信心
 
首先要看到的是,尽管我国经济增速下行,但是经济增量仍然很大。印度尼西亚是一个非常活跃的新兴市场国家,人口超过2.48亿,仅次于中国、印度、美国,居世界第四位。中国现在每年7%增速情况下的经济增量就相当于其全年GDP,这表明中国的经济增量是很大的,经济增速下行并不构成市场对银行发展的根本束缚。银行不能光看着经济增速下行,而没有注意到经济总量的持续增加。
有人说目前金融结构在变,金融改革在深化,因此对银行经营构成了严峻的挑战,这要从正反两个方面来看。以利率市场化为例,美日两国利率市场化后,短期内净息差和存贷利差明显收窄,确实对银行盈利模式造成了冲击。但是从长远来看,净息差的走势取决于宏观经济环境与银行经营风险能力,净息差波动较存贷利差更趋稳定。美国利率市场化改革的结果只是银行经营的分化,并不是所有银行都面临着相同的压力和挑战。利率市场化后,美国有的银行只有不到1个点的利差,但是有的银行却能够保持3至4点的利差。这说明利率市场化并不一定导致所有银行息差收窄,关键是看银行的经营管理能力。直接融资也是这样,最近几年直接融资占比越来越高,大家普遍感觉到经营压力越来越大,但美国的商业银行在很高的直接融资比重下仍然持续快速增长,原因在于他们已经找到了直接融资快速发展环境下商业银行的经营模式。
(三)未来中国银行业发展依旧存在较多机遇
随着中国经济增长方式转换和金融市场改革开放日益深入,与国际同业相比,中国大型银行未来将面临四大历史性机遇。把握好这些历史性机遇,将带动银行业务转型、资管工具变革和业务模式调整。
一是混业经营。利率市场化和金融管制的放松,客观上增加了金融混业经营的必要性,也有利于提高金融体系效率和国际竞争力。国际经验表明,混业经营将带来银行中间业务收入的快速增长。美国、日本都是在利率市场化的后期放开分业经营的限制,导致了银行业务模式和利润结构的很大改变。
    二是全球化资产配置。当前我国金融体系对内利率市场化不断加快,对外人民币国际化也在提速,双向开放格局将加快企业、居民和银行自身全球化资产配置步伐。这就要求银行建立跨地区、跨国家的资产管理、投行和财富管理平台,根据不同市场的特点配置资源。
三是衍生市场扩容。根据国际清算银行的相关统计,当前全球流动性的75%来自金融衍生产品,而银行存贷款业务形成的流动性仅为全球流动性的11%。金融衍生市场的规模和体量足以支撑全球商业银行长期持续增长,也是国际活跃银行获取竞争优势的重要领域。随着未来中国金融市场改革的深入,衍生市场大扩容将为中国银行业提供发展契机。
四是经济转型升级。随着未来中国经济转型升级,新能源和智能制造等新兴产业、精细化工和有色新材料等转型领域、健康和养老等新消费热点对经济增量的贡献将逐步增加,银行在上述领域依然有很大的潜力和空间。
四、大型银行转型发展出现积极进展,但策略层面的问题仍然亟待解决
 
以前在推动转型时,主要是银行总行出面推动,分支机构主动性不够,基层机构普遍反映是,总行要我们转我们就转,总行提出转型的口号我们必须要喊,就是把这个旗子打出来。但是从今年开始,各级机构普遍感觉到不转型就没有出路,业务发展就越来越被动,转型才是提升市场地位、摆脱当前困境的唯一出路。这已经成为银行上下整体的共识。
过去银行的分支机构在转型方面的动作,大部分是被动的,基本上属于总行有要求,分行按政令必须要有所作为。但今年以来,银行各级机构、部门已经开始创造性地推进转型工作,创新的转型方法,形成了很多主动转型的行动,这是一个很大的变化。
银行推出的转型措施,无论是在客户、市场还是结构调整等方面都收到了很好的成效。换句话说,如果银行不提出转型,不主动推进转型,面临的困难可能比现在还要大得多,面临的矛盾可能比现在还要更尖锐。
虽然银行业已认识到转型的重要性,但由于转型的迫切性不同,在不同层级、条线和岗位上,转型推进工作还是存在着很大差异。有的银行、分行转型推进得比较快,但是也有的银行、分行还处于被动应付转型要求状态,有的业务单元转型推进工作也相对滞后,如果再深入到二级分行、基层网点这层次,差异就更大。
在转型推进过程中,新、旧经营管理理念和体制机制的冲突加剧,必然要产生一些矛盾和问题。如果这些问题不解决,不仅会影响转型的效率,也会动摇银行对转型的信心,会直接影响转型的成败,必须引起银行高度重视。
(一)关于定价问题
 
产品定价问题是银行在转型过程中经常面临的、需要充分权衡的问题。对于国内大型银行而言,解决好定价问题要注意几方面:一是要有大银行的市场定位,要有市场领袖意识,不能简单使用追随战略。其实国外大银行都是如此,汇丰银行的定价能力对香港市场影响很大,有着很重要引领作用。国内大型银行在市场定价方面,要有领袖意识,各分行在当地市场地位取决于银行整体的市场影响力,市场份额很高,也未必是市场领袖。二是要加强定价能力建设。在过去价格管制情况下,银行较少考虑定价能力建设问题。但在利率市场化情况下,定价能力将决定银行的地位,也决定银行的竞争优势。目前,银行的定价能力还很弱,也普遍在研究定价能力建设问题。银行在进行资金定价时要把资金、风险、运营和机会成本等综合考虑,这样才能真正提升定价能力。外资银行在综合定价时都会考虑到机会成本问题,可以借鉴。此外,银行要避免内部计价出现严重的内部寻租,否则就会出现逆向调节,我们的价格政策、价格管理就会失败。
(二)关于考核问题
 
考核问题很重要,不考核无法建立激励约束机制,如果考核不科学、不到位,就会出现逆向激励和反向约束。在进一步完善考核机制方面,有几点需要考虑:
首先,考核要注意解决统一性和差异化问题。这是中国大型银行在考核方面面临的一个特殊的问题,国外银行也有,但没有中国这么突出。许多国外银行考核方法与中国银行业不同,他们是一对一的谈判考核目标。比如,他们总行对北京市场进行了充分研究,然后跟北京分行谈考核目标,相应配备资源,到最后提出考核要求,是一对一地谈。因此,他们不存在着全行排序问题。国内大型银行,既要考虑考核的统一规则,对全行提出统一的要求,但又要更多地考虑区域市场特点,对各分行进行差异性的计划安排、资源配置、考核要求,这也是一个转型方向。
其次,考核方案设计要解决“面子”和“里子”问题。大家很注重考核结果的面子,但往往忽视了考核的实质即考核的里子。在考核时要注重排序,更重要的不是关注排序,而是要对每一家分行做出全面、深入评价,其实这是考核的里子。过去国内银行曾经对各分行的风险进行排序,但同时又对每一家分行的风险驱动因素、管理薄弱环节和内控情况都进行差异化的评价,其实这种评价对改善管理是很重要的。将来应该把注意力更多地放在通过考核提升自己能力上去,更好地利用好考核这个管理手段。
第三,考核时要注意把战略重点和日常管理分开。日常管理的考核方法和战略转型的考核方法不一样,把日常工作放到战略转型上来考核,弄出几十项考核指标,会淡化考核的战略导向功能。
第四,要重视对分支机构价值创造的综合考核。不仅要考核拨备后利润,还要考核拨备前利润,通过拨备处置不良也是要花费资源的,这些资源也是分支机构创造的。所以考核拨备前利润是有意义的。要能算清楚各分支机构对银行的总体贡献,也就是衡量其价值创造能力,这里价值创造的计算应该是大口径的,包括对银行全系统(含子公司)的协同贡献,以及业务单元制情况下对业务单元的价值贡献(比如信用卡业务)。国外银行都是多边记账的,多边记账的结果就是可以准确考核一个机构的价值创造,国内银行以后要好好算算分支机构价值创造的情况。每一笔收入都会关联到相关的机构、产品和业务发生地。
(四)关于人力资源管理问题
 
国有银行的人力资源一定程度上带有“终身雇佣”和“年功序列”的色彩,越来越难以适应信息化和经济全球化潮流。导致中国银行业转型时,在人力资源管理方面的约束比西方银行要大的多。西方银行虽然可以很方便将员工辞退,需要时又可以在市场上公开招聘,但他们在转型过程中也都遇到一个留下来的人怎样适应新岗位的问题。国内银行业最近两年也遇到这个问题,中后台集中之后,富裕人员补充到前台、去当客户经理,也面临一个怎样适应新岗位的问题。事实上,业务调整好实现,但人员岗位变动很困难,部分员工受知识与能力有限的影响,不一定都能胜任新岗位。所以,银行在转型过程中要重视人的转型问题。不要认为一个新产品出来了,一个新业务部门建立了,业务发展马上就能上去,如果经营产品或业务的人不能实现转型,业务转型是很难实现的。
人的转型方面有几个问题值得研究。一是存量结构优化,主要措施是实施岗位轮换,促进员工积累经验,提高能力,在部门之间、员工之间形成互补和协同机制。要加大转岗培训力度。在转型过程中,不可能把业务流程再造时富余出来的人员解雇,必须内部消化,必须注重转岗培训,而这些需要各银行分支机构自己完成。二是扩展雇佣形式,通过加大社会招聘力度,用增量引导存量结果优化。人才流动是正常现象,别人可以挖我们的人才,我们也可以挖别人的人才。三是要建立特殊人才激励机制。转型尤其是从传统业务转向全新业务领域,是需要一些特殊人才才能实现的。如何建立特殊人才的激励机制,是人的转型中面临的一个重要问题。四是对管理岗位进行科学评价。银行现在对客户经理,有一些较完备的绩效考核指标进行评价,但对于管理岗位评价的问题一直没有很好解决,但这个问题不解决也会阻碍我们的转型发展。五是岗位精细化管理的问题。所谓精细化问题就是把岗位职责设计更加精细,说明更加明确。国内银行很多岗位都缺乏明确的责任说明。许多国外银行在员工入职的那一天,一定会发给你一份岗位职责说明书。这也是我们未来转型能否成功的一个很重要的方面。
(五)关于创新问题
 
转型必须要创新,没有创新就很难推动和实现转型。创新要围绕着满足客户需求,围绕着提升价值创造能力,围绕着降低风险或使风险更加可控展开。要加强对创新的总结、评估和推广,要将比较成熟、有效的产品或服务在银行推广。最近几年在创新方面也存在一些亟待解决的问题。要么是大家相互简单照抄,要么是重打锣鼓另开张,再搞一次。在创新政策方面,要有一个鼓励创新推广应用的激励机制。有些高科技企业,科研部门研发出新产品,市场反映好的产品,研发人员可以有分成收入,市场反映不好的产品,研发人员要承担相应的责任。对于不便分成的创新产品,公司总部也会将成果从科研部门收购,免费供集团内部使用。因此,对于产品创新团队一定要有激励约束机制,这样才能达到鼓励创新的目的。
(六)关于基层机构适应能力的问题
 
部分银行基层行同志对转型存在五个不适应问题:一是不适应已经变化了的行业趋势。行业趋势在变,但基层行还没有完全把握住。二是不适应客户变化的趋势。现在的客户跟之前不一样了,现在的客户需求跟之前也不一样了。基层行的工作更多是帮客户安排资金,而现在的客户需求不仅仅是存款、贷款,而是组合型、多元化的。三是产品不适应市场需求。目前基层行的产品创新更多的是在于怎么能让总行审批更容易通过,这样的创新没有集中体现在价值创造上,而体现在价值分配上。四是渠道不适应现代金融服务需求。有些同志想到渠道就是建网点,将来电子银行、移动金融不一定依靠网点。五是客户选择和判断标准不适应经济的变化。基层行现在判断客户的好坏主要看财务报表,但是很多的新兴业态可能仅靠一间办公室和几台电脑可能就有很高的价值创造。小企业客户也是这样,对小企业客户的判断不能仅按报表,也不能按照公司客户的方法去做小企业。新兴的互联网金融企业在用互联网的技术和大数据的方式来判断和选择客户,客户有现金流和交易量可能比有财产还要安全。另外,银行还会面临全社会的养老问题,这些人的金融服务需求也非常大。而银行在客户选择和客户标准方面还没有完全适应经济的变化。
 
责任编辑:论坛小编

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